Кадровый проект лидер мед: Этапы проекта — ЛидерМед

Москва формирует резерв управленческих кадров для системы здравоохранения :: Новости :: ТВ Центр

В столице формируется резерв управленческих кадров для учреждений здравоохранения. Об этом в среду сообщил мэр Москвы Сергей Собянин на встрече с участниками проекта «Лидер.Мед», это конкурс среди медицинских специалистов. В истории Москвы подобные конкурсы никогда не проводились. Было подано более 6 тысяч заявок.

Кадровый проект «ЛидерМед» стартовал в конце августа прошлого года. Его цель — выявить медицинских работников, которые обладают организаторскими и лидерскими качествами. И сформировать из них кадровый резерв управленцев для столичной системы здравоохранения. Свои анкеты отправили свыше 6 тысяч участников. Победителями стали 300 человек. На встречу с мэром пришли несколько финалистов конкурса.

«Поздравляю вас с победой в большом, непростом конкурсе. Я знаю, количество желающих было более 6 тысяч человек, что для нас было полной неожиданностью, что этот конкурс привлечет столь большое внимание. И выиграть в нем было крайне сложно. Вы прошли все испытания, и надеюсь, что в вашей управленческой и медицинской карьере настал новый этап, и большинство из вас будут востребованы уже в другом качестве», — отметил Собянин.

Конкурс по созданию кадрового резерва такого качества в столице проводится впервые. В городе существует похожая процедура для глав управ. Но управленцев среди медицинских работников отбирали тщательней. Пациентоориентированность, вовлеченность, системность мышления, лидерство  и умение анализировать — качества, которые были основными критериями при отборе кандидатов. Высокие требования — следствие перемен в столичной медицине.

«Наши медицинские учреждения перестали финансироваться по квазибюджетной модели. Они живут в конкурентной среде, фактически все финансирование наших клиник происходит по формуле – объем оказанных услуг и тариф. Это очень сложная модель. Для бюджетных учреждений это была шоковая история. Большинство из них адаптировались и нормально функционируют в настоящее время. Второе: в связи с большими структурными реформами вместо маленьких клиник образовались крупные амбулаторные центры, функциональные клиники. В которых насчитывается от нескольких сотен до нескольких тысяч работающих, к которым обращаются в год сотни тысяч пациентов. Это требует другой кадровый потенциал», — заявил Собянин.

Лучших выбирали в четыре этапа. Используя онлайн-сервисы с возможностью тестирования и очные встречи, во время которых участникам выдавались непростые задания. Специалистам в области медицины приходилось решать непривычные для них управленческие вопросы.

Сергей Собянин подчеркнул, что лидерские качества в медицинской сфере решили искать по-новому, а не в старой схеме через резюме, знакомства и рекомендации. «Лидер.Мед» — проект для амбициозных.

Вместе с врачами в проекте приняли участи медсестры с высшим образованием, а также юристы и экономисты, работающие в медицинских организациях. Многие участники конкурса уже получили приглашения на новые должности.

Екатерина Гоголева, «ТВ Центр».

Лидер.Мед — кадровый резерв — Детская стоматологическая поликлиника № 6

18.09.2017

Требуются лидеры

В московском здравоохранении намечается кадровая революция. Теперь стать руководителем клиники или заведующим отделением может любой желающий. Правда, к желанию «поруководить» придётся приложить знания — не только в медицине, но и в экономике, праве и психологии. А главное — суметь убедить в своём таланте управленца комиссию экспертов. Такую возможность сделать молниеносную карьеру в медицине даёт молодым врачам новый проект Департамента здравоохранения Москвы «Лидер.Мед».

Почему вдруг возникла необходимость уйти от старой системы, когда главврачи и их замы просто назначались сверху, и широко раскинуть сети в поисках руководящих кадров?

«Мы очень заинтересованы в молодых, активных, образованных лидерах, — объясняет первый заместитель руководителя Департамента здравоохранения Москвы Татьяна Мухтасарова.

— До сих пор руководитель медицинской организации назначался по результатам собеседования с руководством Департамента здравоохранения и оценки знаний претендента. Причём занять руководящую должность мог только сотрудник медицинской организации департамента. Проект „Лидер.Мед“ приглашает к участию всех медиков с высшим образованием (и даже с немедицинским по некоторым должностям) независимо от того, в какой медорганизации и в каком городе они работают. Более того, мы не акцентируем внимание на наличии последипломного образования по организации здравоохранения у кандидата в период участия в проекте. Мы ставим приоритеты на знание вопросов отрасли, а также компетентность кандидатов в вопросах юриспруденции, экономики, конфликтологии, кадровой политики. А если знания кандидата недостаточно глубокие, но участник демонстрирует потенциал управленца, мы готовы дать ему возможность получить все необходимые управленческие знания и навыки на лучших образовательных и медицинских площадках столицы».

«Правительство Москвы просто открыло двери и сказало: „Добро пожаловать всем, кто хочет попробовать себя в роли управленцев в сфере здравоохранения, всем, кто мотивирован на построение карьеры в медицине, развитие управленческих и лидерских качеств“, — считает 

председатель молодёжного совета столичного Департамента здравоохранения, врач-уролог ГКБ № 67 Павел Королёв, ставший одним из первых участников проекта. — Будем честны, в последнее время нашу медицину немало критикуют, обсуждают в Интернете и прессе. Немало и таких, кто упрекает власти в том, что они якобы не умеют управлять здравоохранением. Зачем сотрясать воздух разговорами? Хочешь что-то изменить к лучшему — действуй! Хочешь управлять — покажи, что ты можешь. Поделись своими идеями и попробуй их реализовать. А критиковать с дивана может каждый. Смысл проекта как раз в том, чтобы мы, молодые, амбициозные, внесли свою лепту в систему здравоохранения и сделали её ещё более доступной пациентам».

От тестов к очной ставке

Но как выбрать лучших из лучших?

«Проект реализуется в 4 этапа, — продолжает Татьяна Мухтасарова. — Первый из них — анкетирование. Все желающие участвовать подают заявку и заполняют онлайн-анкету, где указывают сведения о своём образовании, профессиональном опыте, а также пишут краткое эссе на управленческую тематику.

Второй этап — прохождение онлайн-тестирования, которое направлено на выявление навыков работы с информацией, управленческого и мотивационного потенциала. По результатам двух дистанционных этапов часть участников, набравших максимальное количество баллов, будут приглашены на третий, очный. И четвёртый этап — подведение итогов, вручение сертификатов участникам и формирование кадрового резерва. Поясню, что очный центр оценки — это не просто личное собеседование, а специальные поведенческие упражнения, мозговые штурмы, интервью по управленческим вопросам. Конкретные задания и длительность их проведения будут варьироваться в зависимости от должности, на которую претендует участник. Такая технология профотбора позволит выявить сильные стороны каждого и понять, насколько человек умеет анализировать большие массивы информации, системно мыслить, управлять ресурсами.

Может ли увлечь коллектив на выполнение определённых задач, способен ли доброжелательно относиться к пациентам в любой ситуации, готов ли помочь каждому. Оценка проводится независимыми квалифицированными экспертами Центра кадровой диагностики Московского городского университета управления Правительства Москвы».

Вообще же создание прозрачной и понятной системы преемственности кадров совершенно необходимо для здравоохранения мегаполиса. И лучше, если заниматься отбором самых достойных станут независимые эксперты. Ведь не секрет, что иной главврач сам ничего не делает для совершенствования работы клиники, до последнего держится за власть да ещё и препятствует приходу молодых кадров, способных работать лучше.

И менеджер, и врач

Каким должен быть современный руководитель? Тема эта поднималась недавно и на уровне федерального правительства, а Госдума вообще ограничила предельный возраст главврачей 65 годами. Но только ли молодость и энергия необходимы эффективному руководителю клиники? Главный врач — это прежде всего тот, кто мотивирует персонал работать на благо людей, кто умеет видеть перспективы, создаёт ориентиры и векторы движения, налаживает связи. Но не только.

«Я считаю, что руководителем должен быть только тот человек, который уже работал с пациентами, который знает к ним подход, — уверен Павел Королёв. — Понимает, что пациенту надо предоставить, чтобы он ещё раз вернулся именно в эту больницу, если вдруг что-то случится со здоровьем. И мог бы рекомендовать её своим знакомым. Более того, у руководителя обязательно должна быть помимо лечебного, клинического чутья ещё и управленческая, экономическая жилка. Главный врач должен чётко понимать ситуацию в экономике не только собственной больницы, но и страны в целом, даже в мире. Поэтому срок, установленный проектом „Лидер.Мед“, когда минимум 5 лет человек обязан проработать в медицине, прежде чем претендовать на руководящую должность, я поддерживаю полностью. Что же касается предельного возраста для главврача, то некоторые доктора старше 65 лет — колоссальные управленцы, профессионалы своего дела. Однако справедливости ради стоит сказать и о том, что бывают ситуации, когда молодой, амбициозный человек может принести гораздо больше пользы для эффективного управления или необходимых нововведений в медицинском учреждении, нежели старший и мудрый учитель.

Хотя мы всегда будем преклоняться перед светилами нашей медицины, которые трудятся на благо страны, на благо здоровья пациентов намного дольше, чем я и мои молодые коллеги».

Медицина — не игрушка

Московское здравоохранение в последние годы шагнуло далеко вперёд. Что ещё предстоит сделать лидерам?

«Не навредить столичному здравоохранению, — продолжает Павел Королёв. — Есть такие амбициозные идеи, которые красиво выглядят на словах, но не применимы на практике. Потому что здравоохранение — это не игрушка и не та стезя, где можно необдуманно что-то новенькое испытывать. Необходим системный подход, который будет проходить многие ступени проверок, потому что в основе всей медицины лежит человеческое здоровье. Потому к экспериментам надо подходить крайне аккуратно и обдуманно. И уметь правильно расставлять приоритеты. Например, как соблюсти баланс между развитием человеческих ресурсов и технологий: сколько вкладывать в насыщение медучреждения новой техникой, оборудованием, а сколько — в обучение персонала, повышение квалификации врачей, привлечение лучших кадров. Это тоже вопрос для главврача. Идеал медицины — это когда пациент получает максимально большую помощь за максимально короткий срок. Наладить это вполне возможно в любом медучреждении. Ну и конечно, за всеми этими грандиозными задачами важно не утратить милосердие. Очень приятно видеть искреннюю благодарность пациентов, которым ты помог. Но, чтобы эта благодарность в сердце человека возникла, врач должен потрудиться. Ведь пациентоориентированность — современное понятие в медицине — должна быть не на словах, а на деле».

Кстати

Подать заявку на участие в проекте можно до 22 сентября на сайте http://lidermed.mguu.ru

Ссылка на публикацию

Лидер.Мед — кадровый резерв — ТКБ №3 им. профессора Г.А. Захарина

В Москве создаётся кадровый резерв администраторов здравоохранения. В ближайшее время сразу 300 молодых медиков будут зачислены в специальный список, чтобы стать преемниками руководителей, начмедов и заведующих в медицинских организациях.

Требуются лидеры

В московском здравоохранении намечается кадровая революция. Теперь стать руководителем клиники или заведующим отделением может любой желающий. Правда, к желанию «поруководить» придётся приложить знания — не только в медицине, но и в экономике, праве и психологии. А главное — суметь убедить в своём таланте управленца комиссию экспертов. Такую возможность сделать молниеносную карьеру в медицине даёт молодым врачам новый проект Департамента здравоохранения Москвы «Лидер.Мед».

Почему вдруг возникла необходимость уйти от старой системы, когда главврачи и их замы просто назначались сверху, и широко раскинуть сети в поисках руководящих кадров?

«Мы очень заинтересованы в молодых, активных, образованных лидерах, — объясняет первый заместитель руководителя Департамента здравоохранения Москвы Татьяна Мухтасарова. — До сих пор руководитель медицинской организации назначался по результатам собеседования с руководством Департамента здравоохранения и оценки знаний претендента. Причём занять руководящую должность мог только сотрудник медицинской организации департамента. Проект „Лидер.Мед“ приглашает к участию всех медиков с высшим образованием (и даже с немедицинским по некоторым должностям) независимо от того, в какой медорганизации и в каком городе они работают. Более того, мы не акцентируем внимание на наличии последипломного образования по организации здравоохранения у кандидата в период участия в проекте. Мы ставим приоритеты на знание вопросов отрасли, а также компетентность кандидатов в вопросах юриспруденции, экономики, конфликтологии, кадровой политики. А если знания кандидата недостаточно глубокие, но участник демонстрирует потенциал управленца, мы готовы дать ему возможность получить все необходимые управленческие знания и навыки на лучших образовательных и медицинских площадках столицы».

«Правительство Москвы просто открыло двери и сказало: „Добро пожаловать всем, кто хочет попробовать себя в роли управленцев в сфере здравоохранения, всем, кто мотивирован на построение карьеры в медицине, развитие управленческих и лидерских качеств“, — считает председатель молодёжного совета столичного Департамента здравоохранения, врач-уролог ГКБ № 67 Павел Королёв, ставший одним из первых участников проекта. — Будем честны, в последнее время нашу медицину немало критикуют, обсуждают в Интернете и прессе. Немало и таких, кто упрекает власти в том, что они якобы не умеют управлять здравоохранением. Зачем сотрясать воздух разговорами? Хочешь что-то изменить к лучшему — действуй! Хочешь управлять — покажи, что ты можешь. Поделись своими идеями и попробуй их реализовать. А критиковать с дивана может каждый. Смысл проекта как раз в том, чтобы мы, молодые, амбициозные, внесли свою лепту в систему здравоохранения и сделали её ещё более доступной пациентам».

От тестов к очной ставке

Но как выбрать лучших из лучших?

«Проект реализуется в 4 этапа, — продолжает Татьяна Мухтасарова. — Первый из них — анкетирование. Все желающие участвовать подают заявку и заполняют онлайн-анкету, где указывают сведения о своём образовании, профессиональном опыте, а также пишут краткое эссе на управленческую тематику.

Второй этап — прохождение онлайн-тестирования, которое направлено на выявление навыков работы с информацией, управленческого и мотивационного потенциала. По результатам двух дистанционных этапов часть участников, набравших максимальное количество баллов, будут приглашены на третий, очный. И четвёртый этап — подведение итогов, вручение сертификатов участникам и формирование кадрового резерва. Поясню, что очный центр оценки — это не просто личное собеседование, а специальные поведенческие упражнения, мозговые штурмы, интервью по управленческим вопросам. Конкретные задания и длительность их проведения будут варьироваться в зависимости от должности, на которую претендует участник. Такая технология профотбора позволит выявить сильные стороны каждого и понять, насколько человек умеет анализировать большие массивы информации, системно мыслить, управлять ресурсами. Может ли увлечь коллектив на выполнение определённых задач, способен ли доброжелательно относиться к пациентам в любой ситуации, готов ли помочь каждому. Оценка проводится независимыми квалифицированными экспертами Центра кадровой диагностики Московского городского университета управления Правительства Москвы».

Вообще же создание прозрачной и понятной системы преемственности кадров совершенно необходимо для здравоохранения мегаполиса. И лучше, если заниматься отбором самых достойных станут независимые эксперты. Ведь не секрет, что иной главврач сам ничего не делает для совершенствования работы клиники, до последнего держится за власть да ещё и препятствует приходу молодых кадров, способных работать лучше.

И менеджер, и врач

Каким должен быть современный руководитель? Тема эта поднималась недавно и на уровне федерального правительства, а Госдума вообще ограничила предельный возраст главврачей 65 годами. Но только ли молодость и энергия необходимы эффективному руководителю клиники? Главный врач — это прежде всего тот, кто мотивирует персонал работать на благо людей, кто умеет видеть перспективы, создаёт ориентиры и векторы движения, налаживает связи. Но не только.

«Я считаю, что руководителем должен быть только тот человек, который уже работал с пациентами, который знает к ним подход, — уверен Павел Королёв. — Понимает, что пациенту надо предоставить, чтобы он ещё раз вернулся именно в эту больницу, если вдруг что-то случится со здоровьем. И мог бы рекомендовать её своим знакомым. Более того, у руководителя обязательно должна быть помимо лечебного, клинического чутья ещё и управленческая, экономическая жилка. Главный врач должен чётко понимать ситуацию в экономике не только собственной больницы, но и страны в целом, даже в мире. Поэтому срок, установленный проектом „Лидер.Мед“, когда минимум 5 лет человек обязан проработать в медицине, прежде чем претендовать на руководящую должность, я поддерживаю полностью. Что же касается предельного возраста для главврача, то некоторые доктора старше 65 лет — колоссальные управленцы, профессионалы своего дела. Однако справедливости ради стоит сказать и о том, что бывают ситуации, когда молодой, амбициозный человек может принести гораздо больше пользы для эффективного управления или необходимых нововведений в медицинском учреждении, нежели старший и мудрый учитель. Хотя мы всегда будем преклоняться перед светилами нашей медицины, которые трудятся на благо страны, на благо здоровья пациентов намного дольше, чем я и мои молодые коллеги».

Медицина — не игрушка

Московское здравоохранение в последние годы шагнуло далеко вперёд. Что ещё предстоит сделать лидерам?

«Не навредить столичному здравоохранению, — продолжает Павел Королёв. — Есть такие амбициозные идеи, которые красиво выглядят на словах, но не применимы на практике. Потому что здравоохранение — это не игрушка и не та стезя, где можно необдуманно что-то новенькое испытывать. Необходим системный подход, который будет проходить многие ступени проверок, потому что в основе всей медицины лежит человеческое здоровье. Потому к экспериментам надо подходить крайне аккуратно и обдуманно. И уметь правильно расставлять приоритеты. Например, как соблюсти баланс между развитием человеческих ресурсов и технологий: сколько вкладывать в насыщение медучреждения новой техникой, оборудованием, а сколько — в обучение персонала, повышение квалификации врачей, привлечение лучших кадров. Это тоже вопрос для главврача. Идеал медицины — это когда пациент получает максимально большую помощь за максимально короткий срок. Наладить это вполне возможно в любом медучреждении. Ну и конечно, за всеми этими грандиозными задачами важно не утратить милосердие. Очень приятно видеть искреннюю благодарность пациентов, которым ты помог. Но, чтобы эта благодарность в сердце человека возникла, врач должен потрудиться. Ведь пациентоориентированность — современное понятие в медицине — должна быть не на словах, а на деле».

Кстати

Подать заявку на участие в проекте можно до 22 сентября на сайте http://lidermed.mguu.ru

 

Ссылка на публикацию

В кадровый резерв столичного здравоохранения записались больше тысячи врачей

Проект стартовал в августе, и сегодня на сайте «Лидер.Мед» ежедневно регистрируются несколько сотен заявок. Такая статистика объясняется тем, что претендовать на статус столичного главврача могут специалисты не только из Москвы, но и из других российских регионов. Правда, для этого, помимо профильного образования и работы в медицинских организациях, в их арсенале должен быть набор организаторских навыков и лидерских качеств. Их придется продемонстрировать в случае успешного прохождения отборочного этапа. 

По словам Константина Царанова, эксперты центра — не медики и не будут оценивать уровень владения кандидатами профессиональными навыками или знаниями. «Никто не будет смотреть, насколько хорошо хирург умеет оперировать, а педиатр – лечить детей. Наша задача выявить стабильные во времени формы управленческого поведения, которые характерны для участников в большинстве рабочих ситуаций, — рассказал он. — Это делается с помощью различных упражнений, мозговых штурмов, интервью, деловых игр. Если человек теряется в стрессовой ситуации или, к примеру, в принципе не умеет выделять приоритеты в своей работе, организовать рабочее время, научиться этому одномоментно нельзя». 

Комментируя профессиональный состав и мотивацию участников, он отметил, что наибольшую активность проявляют именно медики: на должности, где требуется профильное образование, подано 93% заявок. Абсолютное большинство кандидатов (78%) – врачи и заведующие отделениями. Но проект вызвал большой интерес и у специалистов финансово-экономического и юридического профиля. Из тех, кто претендует на должности без медицинского образования, около 3% хотели бы работать в качестве начальника отдела и по 2% – директором либо заместителем директора медорганизации. 

Абсолютное большинство кандидатов живут и работают в Москве. Пока лишь несколько десятков заявок поступили из регионов: Ставрополья, Орла, Тольятти, Югры, Ханты-Мансийска, Иваново, Московской области. 

Нарастающий вал заявок участников заставил руководство Департамента здравоохранения принять парадоксальное на первый взгляд решение: продлить сроки их приема на две недели – до 15 октября. По словам главы ведомства Алексея Хрипуна, это позволит вовлечь в проект максимум людей, заинтересованных в развитии столичного здравоохранения. При этом победители конкурса получат не просто дополнительные карьерные перспективы, но и возможность бесплатного обучения в МГУУ и прохождения длительных зарубежных стажировок в ведущих клиниках мира.

Собянин встретился с участниками кадрового проекта «Лидер.Мед» – Москва 24, 17.01.2018

Сергей Собянин встретился с участниками кадрового проекта департамента здравоохранения Москвы «Лидер.Мед». Мэр подчеркнул, что в истории города конкурсов, которые позволяют выявить потенциал большого количества специалистов, еще не было. Он также отметил, что сегодня от руководителя медицинской организации зависит многое, в том числе качество оказания услуг и заработная плата коллектива. Мэр Москвы поздравил победителей и напомнил, что некоторые из них уже получили приглашения занять новые должности.

Проект «Лидер.Мед» стартовал 22 августа 2017-го года. Его главная цель – сформировать резерв управленческих кадров для городской системы здравоохранения. Проект состоял из четырех этапов. Основными критериями оценки участников «Лидер.Мед» стали их профессиональные компетенции.

Помимо врачей, в проекте приняли участие медсестры с высшим образованием, а также юристы и экономисты, работающие в медицинских организациях. Всего было зарегистрировано более шести тысяч заявок. По результатам четырех этапов отобрали 300 специалистов, которых включили в кадровый резерв департамента здравоохранения. Список был опубликован на сайте ведомства.

Фото: портал Москва 24/Никита Симонов.

• Встреча с участниками кадрового проекта «Лидер.Мед»
• Кандидаты проходили тестирование, решали кейсы, а также принимали участие в групповых и индивидуальных упражнениях
• 300 специалистов включили в кадровый резерв департамента здравоохранения
• Правительство Москвы уделяет много внимания профессиональному росту столичных медиков
• Помимо врачей, в проекте приняли участие медсестры с высшим образованием, а также юристы и экономисты, работающие в медицинских организациях
• Мэр Москвы лично поздравил победителей конкурса
• Собянин напомнил, что некоторые уже получили приглашения занять новые должности
• У нас появился достаточно большой отряд амбициозных, хорошо подготовленных людей, готовых быть кадровым резервом – Собянин
• Мэр отметил, что сегодня от руководителя медицинской организации зависит многое, в том числе качество оказания услуг и заработная плата коллектива
• Для нас было полной неожиданностью, что этот конкурс привлечет столь большое внимание – Собянин

Кто составит кадровый резерв московского здравоохранения

В Москве активно проходит первый этап проекта по формированию кадрового резерва управленческих кадров столичного Департамента здравоохранения «Лидер. Мед». Участники оставляют заявки и свое профессиональное резюме на сайте проекта. После этого для них начнется самое сложное — проверка организаторских и лидерских качеств, которую будут проводить независимые эксперты.

О том, по каким причинам врачи принимают решение попробовать свои силы в качестве будущих руководителей московских медицинских организаций, мы попросили рассказать некоторых участников проекта.

Илья Акинфеев, кандидат медицинских наук, врач-инфекционист Городской поликлиники № 3 ДЗМ:

«Работа врача должна быть для него и для пациента эффективной. Часто практикующие врачи осознают, что сложности в работе, связанные с различными административными нововведениями вызваны элементарным незнанием авторов руководств специфики работы врача конкретного отделения. В результате чего всегда существовала два лагеря — практики, страдающие от правил теоретиков, пишущих документы к исполнению. Но появилась реальная возможность исправить эту систему. Проект „ЛидерМЕД“, целью которого является отбор талантливых медицинских сотрудников, мотивированных на построение карьеры в системе столичного здравоохранения, развитие их управленческих и лидерских качеств, для дальнейшего трудоустройства. Ведь, если у руля законопроектирования будут люди, которые знают, как работать, которые обязательно будут предварительно искать диалог с теми, кто будет в дальнейшем работать по их указаниям и строить руководящую работу во благо врача и пациента, то система заработает на новом эффективном уровне. Я решил попробовать и зарегистрировался в проекте „ЛидерМЕД“. Посмотрим, я верю в лучшее».

Дмитрий Хряпин, травматолог-ортопед 20 травматологического отделения ГКБ им. В. В. Вересаева ДЗМ:

«В моей жизни уже был опыт руководства медицинской службой после окончания Военно-медицинской академии в Санкт-Петербурге. Затем перешел на лечебную работу, и вот уже на протяжении 10 лет пять дней в неделю оперирую в травматологическом отделении ГКБ им. В. В. Вересаева.

На мой взгляд, появление дополнительной возможности для врачей проявить себя не только непосредственно в своей специальности, но и в плане дополнительного подтверждения их высоких профессиональных навыков, можно только приветствовать. Собственно, это даже необязательно должно быть связано с наделением его дополнительными административными полномочиями. К примеру, если говорить о хирурге, то специалист с успешным 10-15-летним стажем практической хирургии должен получать определенный статус, отличающий его от вчерашнего интерна или ординатора. Это общепринятый мировой опыт: опытный хирург становится настолько „штучным“ и дорогим специалистом, что его время может затрачиваться только на осуществление сложных операций, соответствующим уровню его компетенции. А все остальные службы (лабораторные, параклинические, страховые и прочие) выполняют только поддерживающие функции. Лечащий врач должен быть в центре всего процесса, а не „одним из“ его элементов, он должен заниматься оказанием непосредственной помощи пациенту, а не заполнением кип бумаг, отчетов и справок…»

Павел Королев, врач-уролог ГКБ № 67 ДЗМ:

«Будем честны: в последнее время нашу медицину немало обсуждают в Интернете и прессе. Хотя, как я считаю, зачем сотрясать воздух разговорами? Хочешь что-то изменить к лучшему — действуй! Хочешь управлять — покажи, что ты можешь. Поделись своими идеями и попробуй их реализовать. А критиковать с дивана может каждый. Смысл проекта как раз в том, чтобы мы, молодые, амбициозные, внесли свою лепту в систему здравоохранения и сделали ее еще более доступной пациентам.

Я считаю, что руководителем должен быть только тот человек, который уже работал с пациентами, который знает к ним подход. Более того, у руководителя обязательно должна быть, помимо лечебного, клинического чутья, еще и управленческая, экономическая жилка.

Московское здравоохранение в последние годы шагнуло далеко вперед, и важно работать так, чтобы не навредить этому процессу. Есть такие амбициозные идеи, которые красиво выглядят на словах, но не применимы на практике. Потому что здравоохранение — это не игрушка и не та стезя, где можно необдуманно что-то новенькое испытывать. Необходим системный подход, который будет проходить многие ступени проверок, потому что в основе всей медицины лежит человеческое здоровье. Потому к экспериментам надо подходить крайне аккуратно и обдуманно. И уметь правильно расставлять приоритеты.

Например, как соблюсти баланс между развитием человеческих ресурсов и технологий: сколько вкладывать в насыщение медучреждения новой техникой, оборудованием, а сколько — в обучение персонала, повышение квалификации врачей, привлечение лучших кадров. Это тоже вопрос для главврача. Идеал медицины — это когда пациент получает максимально большую помощь за максимально короткий срок. Наладить это вполне возможно в любом медучреждении».

Главная фотография с сайта ГУУ

Топ-15 лидерских качеств, которые делают хороших лидеров

Все определяют лидерство по-разному, но мне очень нравится, как Джон К. Максвелл определяет лидерство: « Лидер — это тот, кто знает путь, идет своим путем и показывает путь ». Независимо от того, как вы определяете лидера, он или она может определять разницу между успехом и неудачей. Хороший лидер имеет футуристическое видение и знает, как превратить свои идеи в реальные истории успеха. В этой статье мы подробно рассмотрим некоторые из важных лидерских качеств, которые отличают хороших лидеров от плохих.

15 лидерских качеств, которые делают хороших лидеров

Хотите стать великим лидером? Вот пятнадцать лидерских качеств, которые сделают вас хорошим лидером.

1. Честность и порядочность
2. Уверенность
3. Вдохновлять других
4. Приверженность и страсть
5. Хороший коммуникатор
6. Способность принимать решения
7. Подотчетность
8. Делегирование
9. Творчество и инновации
10. Эмпатия
11. Устойчивость
12. Эмоциональный интеллект
13. Смирение
14. Прозрачность
15. Видение и цель

1.Честность и порядочность

34-й президент Соединенных Штатов Дуайт Д. Эйзенхауэр однажды сказал: « Высшее качество руководства — это, несомненно, порядочность. Без этого невозможен настоящий успех, будь то в бригаде, на футбольном поле, в армии или в офисе ». Честность и порядочность — два важных составляющих хорошего лидера. Как вы можете ожидать, что ваши подписчики будут честными, если вам самому не хватает этих качеств? Лидеры добиваются успеха, если они придерживаются своих ценностей и основных убеждений, а без этики это будет невозможно.

2. Уверенность

Чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть достаточно уверенными, чтобы гарантировать, что другие будут следовать вашим командам. Если вы не уверены в своих решениях и качествах, то подчиненные никогда не последуют за вами. Как лидер вы должны проявлять уверенность, проявлять некоторую чванство и напористость, чтобы завоевать уважение своих подчиненных. Это не означает, что вы должны быть слишком самоуверенными, но вы должны хотя бы отразить степень уверенности, необходимую для того, чтобы ваши последователи доверяли вам как лидеру.

3. Вдохновлять других

Наверное, самая трудная задача для лидера — убедить других следовать за ним. Это возможно только в том случае, если вы вдохновите своих последователей, подав хороший пример. Когда дела идут плохо, они смотрят на вас и видят, как вы реагируете на ситуацию. Если вы справитесь с этим хорошо, они последуют за вами. Как лидер, вы должны мыслить позитивно, и этот позитивный подход должен быть заметен в ваших действиях. Сохраняйте спокойствие под давлением и поддерживайте уровень мотивации. Как выразился Джон Куинси Адамс: « Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, узнавать больше, делать больше и становиться больше, вы — лидер .«Если вам удастся вдохновить своих подчиненных, вы легко преодолеете любые текущие и будущие проблемы.

4. Приверженность и энтузиазм

Ваши команды уважают вас, и если вы хотите, чтобы они выкладывались полностью, вам тоже придется увлекаться этим. Когда ваши товарищи по команде видят, что вы пачкаете руки, они также сделают все возможное. Это также поможет вам завоевать уважение подчиненных и вдохнуть новую энергию в членов вашей команды, что поможет им работать лучше. Если они чувствуют, что вы не полностью привержены делу или испытываете недостаток энтузиазма, то для лидера будет непростой задачей мотивировать ваших последователей на достижение цели.

5. Хороший коммуникатор

До тех пор, пока вы четко не изложите свое видение своей команде и не расскажете им стратегию достижения цели, вам будет очень трудно добиться желаемых результатов. Проще говоря, если вы не можете эффективно передать свое сообщение своей команде, вы никогда не сможете стать хорошим лидером. Хороший коммуникатор может быть хорошим лидером.Слова обладают силой мотивировать людей и заставлять их делать немыслимое. Если вы будете использовать их эффективно, вы также сможете добиться лучших результатов.

6. Способность принимать решения

Помимо футуристического видения, лидер должен уметь принимать правильное решение в нужное время. Решения, принятые лидерами, имеют огромное влияние на массы. Лидер должен долго и усердно думать, прежде чем принимать решение, но как только решение будет принято, оставайтесь с ним. Хотя большинство лидеров принимают решения самостоятельно, настоятельно рекомендуется проконсультироваться с ключевыми заинтересованными сторонами перед принятием решения.В конце концов, именно они выиграют или пострадают от ваших решений.

7. Подотчетность

Когда дело доходит до подотчетности, вам нужно следовать подходу, выделенному Арнольдом Гласовым, когда он сказал: « Хороший лидер берет на себя немногим больше, чем его доля вины, и немного меньше, чем его доля вины. кредит ». Убедитесь, что каждый из ваших подчиненных несет ответственность за свои поступки. Если они преуспевают, похлопайте их по плечу, а если они борются, заставьте их осознать свои ошибки и вместе работать над улучшением.Привлечение их к ответственности за свои действия вызовет у ваших подчиненных чувство ответственности, и они будут более серьезно относиться к делу.

8. Делегирование и наделение полномочиями

Вы не можете сделать все, правильно. Лидеру важно сосредоточиться на ключевых обязанностях, а все остальное оставить другим. Под этим я имею в виду расширение прав и возможностей ваших последователей и делегирование им задач. Если вы продолжите микроменеджмент своих подчиненных, у вас разовьется недоверие и, что более важно, вы не сможете сосредоточиться на важных делах, как следовало бы.Делегируйте задачи своим подчиненным и смотрите, как они справляются. Предоставьте им все ресурсы и поддержку, необходимые для достижения цели, и дайте им возможность взять на себя ответственность.

9. Творчество и инновации

Что отличает лидера от последователя? Стив Джобс, величайший провидец нашего времени, отвечает на этот вопрос так: « Innovation делает различие между лидером и последователем ». Чтобы преуспеть в сегодняшнем быстро меняющемся мире, лидер должен быть творческим и новаторским одновременно.Творческое мышление и постоянные инновации — вот что выделяет вас и вашу команду из толпы. Мыслите нестандартно, чтобы придумывать уникальные идеи и воплощать их в жизнь.

10. Сочувствие

Последнее, но не менее важное, это сочувствие. Лидеры должны развивать сочувствие к своим последователям. К сожалению, большинство лидеров придерживаются диктаторского стиля и вообще пренебрегают сочувствием. Из-за этого им не удается установить более тесную связь со своими последователями. Понимание проблем ваших последователей и чувство их боли — первый шаг к тому, чтобы стать эффективным лидером.Даже этого недостаточно, пока вы не будете усердно работать и не предоставите своим подписчикам подходящее решение их проблем.

11. Стойкость

Когда дела идут тяжело, самое трудное начинается. Возможно, вы слышали эту пословицу много раз, но знаете ли вы, что великие лидеры также следуют этому правилу. Они стойкие и позитивные. Независимо от того, насколько тяжелыми могут быть обстоятельства, вы обнаружите, что они объединяют своих последователей. В то время как большинство людей заняты жалобами на проблемы, великие лидеры всегда сосредотачиваются на решениях, а не на проблемах.

12. Эмоциональный интеллект

Хорошие лидеры всегда имеют большее влияние, но как они увеличивают свое влияние в точке, где люди принимают то, что они говорят. Они делают это, эмоционально общаясь с людьми. Вот где в игру вступает эмоциональный интеллект.

Вот несколько причин, по которым лидер должен быть эмоционально умен.

• Эффективное управление эмоциями
• Повышение социальной осведомленности
• Беспрепятственное общение
• Разрешение конфликтов

Обладая эмоциональным интеллектом, лидеры могут контролировать свои эмоции, что предотвращает влияние негативных эмоций на их навыки принятия решений.В результате они реже принимают поспешные решения. Более того, эмоционально интеллигентные лидеры прекрасно понимают эмоции и заботятся о чувствах других. Это еще не все, лидеры, обладающие этим лидерским качеством, не только лучше справляются с конфликтами, но и играют важную роль в разрешении конфликтов.

13. Смирение

« Гордость делает нас искусственными, а смирение делает нас настоящими » — Томас Мертон

Что бы вы почувствовали, когда вас повысили до статуса лидера? Вы будете гордиться собой. Хороший лидер всегда самоотвержен и всегда думает о своих последователях. Вот почему стили лидерства, которые используют большинство великих лидеров, делают упор на решение проблем и командную динамику, а не на саморекламу.

14. Прозрачность

Один из лучших способов завоевать доверие подписчиков — быть прозрачным. Вместо того, чтобы скрывать информацию, вы должны открыто делиться ею с ними. Делая видимость для ваших подписчиков, они купятся в вашем видении и поддержат вас убежденно в достижении цели.Что еще более важно, это дает вашим подписчикам ясность, автономию и заставляет их чувствовать себя более сильными, сохраняя при этом их заинтересованность.

15. Видение и цель

« Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца. ”—Джек Уэлч

У хороших лидеров всегда есть видение и цель. Они не только сами представляют себе будущее, но и делятся своим видением со своими последователями. Когда их последователи смогли увидеть общую картину, они увидели, куда они направляются. Великий лидер делает все возможное, объясняя, почему они движутся в том направлении, в котором они движутся, и делится стратегией и планом действий для достижения этой цели.

Заключение

Чтобы присоединиться к элитному клубу хороших лидеров, вы должны обладать всеми этими качествами, но если вам не хватает некоторых из этих качеств, вам может быть сложно оставить след в мире лидерства. Вам нужно будет подать хороший пример другим.Вот где в игру вступают ваша приверженность, страсть, сочувствие, честность и порядочность. Хорошие коммуникативные навыки и способность принимать решения также играют жизненно важную роль в успехе и неудаче лидера. Наконец, новаторство и творческое мышление, а также футуристическое видение — это пара лидерских качеств, которые делают хороших лидеров.

Каковы качества хорошего лидера

Есть много способов возглавить команду людей; но хотя не все могут прийти к единому мнению о наиболее эффективном типе, мы все можем согласиться с тем, что эффективность команды во многом зависит от ее лидера.

Итак, каковы качества хорошего лидера? На самом базовом уровне стили лидерства можно разделить на манипулятивные, авторитетные или привлекательные. Хотя все эти стили могут выполнить свою работу, можете ли вы угадать, какой из них наиболее эффективен в долгосрочной перспективе?

Теперь, когда мы разобрались с этим, давайте определим характеристики и качества того, что делает хорошего и привлекательного лидера.

Качество 1: Драйв и ориентация

Эффективные лидеры — это те, кто может работать не только тактически и стратегически, но также может вести свою команду к определенной цели.Поскольку их усилия не направлены на получение личной выгоды или контроля, цель хорошего лидера — добиться того, чтобы все происходило.

10 способов, которыми руководители могут завоевать доверие своих сотрудников

В основе понятия лидерства лежит доверие. Без этого ни один проект или командная динамика не могут быть оптимальными. Более того, в идеальной концепции лидерства все аспекты доверия связаны друг с другом: лидер должен быть заслуживающим доверия человеком; он или она должны быть в состоянии завоевать доверие других и помочь им развить их уверенность.

Качество 2: Обеспечение автономии и подотчетности

Хорошие лидеры — это также те, кто позволяет своей команде развиваться автономно и повышать ценность в соответствии с их личными сильными сторонами. Способность распознавать сильные стороны людей в своей команде и позволяя им нести ответственность и подотчетность, не только повышает уверенность сотрудников в себе и своем лидере, но и повышает их производительность.

Хороший руководитель умеет управлять членами своей команды; предлагая помощь и обратную связь для дальнейшего развития их талантов и потенциала.

Качество 3: Подлинность

Важным качеством хорошего лидера является его подлинность; их способность оставаться верными себе, своим убеждениям и своим ценностям. На самом деле, хороший лидер не должен просто оставаться верным себе, но он также должен уметь передавать свои ценности и убеждения своей команде.

Хороший лидер должен уметь эффективно сообщать не только о своих собственных ценностях и убеждениях, но и о своих ценностях и убеждениях организации, а также о ее имидже и общей цели.

Качество 4: Обладать хорошими коммуникативными навыками

Хотя это кажется очевидным, коммуникативные навыки считаются наиболее важным качеством хорошего лидера. Хороший лидер должен обладать этим важным навыком, чтобы достичь своей конечной цели.

Хорошие коммуникативные навыки позволяют хорошему лидеру быть лучшим переговорщиком и менеджером конфликтов. Возможность эффективно объяснить обстоятельства и обосновать принятое решение не только заставляет членов команды чувствовать себя более комфортно с этим решением, но и считает своего лидера более надежным.

Стиль лидерства: какой из них вам нужен в вашем бизнесе?

При исследовании моделей стиля лидерства может возникнуть путаница, какие из них применить. Модели лидерства могут различаться по названиям, которые они используют для описания каждого из своих стилей, и по количеству стилей, которые они предлагают, и это может сбивать с толку.

Понимание командой своих целей также имеет решающее значение для их производительности и успеха. Возможность сообщить команде о том, как, что, где и почему достигаются цели организации, гарантирует, что все они гармонично движутся в одном направлении.Лидеры с хорошими коммуникативными навыками также считаются более надежными. Их харизматический характер увеличивает доверие и уверенность в команде к способностям своего лидера.

Качество 5: Ставьте под вопрос все!

Хороший лидер обладает прекрасными исследовательскими способностями и природным инстинктом к этому. Скептика побуждает хорошего лидера подвергать сомнению все; Кто, что, где, как и почему в любой ситуации. Эта линия вопросов позволяет им не только определить потенциальные сильные и слабые стороны, но и узнать, почему они присутствуют и как их можно решить.

Где найти хороших лидеров?

Итак, теперь, когда мы определили качества и навыки, которыми должен обладать хороший лидер, как нам их найти?

По словам Дэйва Ульриха,

назвал наиболее влиятельным человеком в сфере управления персоналом.

Менеджер проекта против руководителя проекта

Энди Джордан — 13 августа 2007 г.

Энди Джордан — президент Roffensian Consulting S.A., консалтинговая компания в области управления, расположенная в Роатане, Гондурас, с обширной практикой управления проектами. Энди всегда ценит отзывы и обсуждение вопросов, поднятых в его статьях. С ним можно связаться по адресу [email protected]. Теперь доступна новая книга Энди «Управление рисками для организаций, управляемых проектами».

Я предполагаю, что все понимают, что такое управление проектами. Большинство людей, читающих это, изучили PMBoK, изучили различные методологии, прочитали книги и т. Д.Вы понимаете, что управление проектами — это применение навыков, инструментов, методов и знаний к проектной деятельности для достижения целей проекта. Я перефразирую PMBoK, но все определения похожи.

Ну вы все не правы!

Хорошо, это было немного мелодраматично, но я не могу принять это определение — для меня управление проектами — это нечто большее. Менеджеры проектов несут ответственность за управление своими командами — даже в матричной организации — а это означает, что они должны быть лидерами.Перестаньте думать о менеджере проекта и начните рассматривать концепцию руководителя проекта. Позвольте мне объяснить, что я имею в виду.

Сравнение руководства проектом и управления проектом

Менеджеры проектов автоматически занимают какую-то позицию лидера — они контролируют проектную деятельность для своих инициатив. Во многих случаях они могут не контролировать ресурсы, но это не мешает им быть лидерами.

Не путайте лидерство с властью — это не одно и то же.Я ожидаю, что эффективный лидер сможет вдохновлять и мотивировать свои команды, развивать их ресурсы, чтобы вносить более эффективный вклад, понимать, как их работа вписывается в более крупную…

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы прочитать оставшуюся часть статьи.

ОБЪЯВЛЕНИЕ

РЕКЛАМА

Иногда мне кажется, что война — это Божий способ научить нас географии. — Пол Родригес

9 примеров геймификации в HR

Геймификация набирает популярность

Геймификация становится все более популярной и широко используемой, чем когда-либо. Все сводится к использованию игровых принципов и техник в неигровом контексте.Парадигма управления производством последних ста лет, в которой люди извне мотивированы кнутом и пряником, осталась позади. Новая парадигма, которая рассматривает людей как внутреннюю мотивацию, создает благодатную почву для геймификации, которая предлагает множество возможностей для устранения этой внутренней мотивации.

Человеческие движущие силы, такие как цель, автономия, мастерство и взаимосвязь, — вот основные принципы работы в наше время. Внешняя мотивация больше не является единственным механизмом, но все еще может играть роль.

Одна из сфер бизнеса, где все чаще применяются методы геймификации, — это человеческие ресурсы. Если вы готовы внедрить механизмы геймификации HR в своей организации, это, безусловно, поможет сделать работу сотрудников более приятной, творческой и эффективной. Теперь мы выходим за рамки шумихи и используем геймификацию, чтобы повысить ценность организационных процессов.

Хотя многие все еще не могут понять эту концепцию, становится ясно, что она может иметь большое влияние на повседневную работу и имеет огромную силу влиять на поведение сотрудников.Геймификация привлекла большое внимание как способ вовлечения сотрудников в деятельность, связанную с персоналом.

Как геймификация используется в HR?

Геймификация по-разному привлекает сотрудников. В нем есть механизмы признания (стимулирования прогресса), обратной связи, развлечения и сотрудничества. Эти четыре механизма тесно связаны с человеческими факторами, о которых мы упоминали ранее (цель, автономия, мастерство, родство).

Сегодня геймификация часто используется для привлечения внимания кандидатов на работу и повышения интереса к вакансиям, о чем вы также читаете здесь.Традиционный процесс приема на работу заменяется альтернативой с цифровой поддержкой, которая ускоряет процесс и одновременно помогает оценить будущую эффективность работы соискателя. Попутно пользователи мотивированы оставаться вовлеченными в процесс найма.

Вот девять примеров геймификации, используемых в HR.

Девять примеров геймификации, использованных в HR

1. Marriott для набора персонала

Источник: Marriott.com

My Marriott Hotel — игра, разработанная Marriott International для набора новичков.Это позволяет кандидатам управлять собственным виртуальным отелем, в котором они проектируют собственный ресторан, закупают инвентарь, обучают сотрудников и обслуживают гостей. Он фактически имитирует весь опыт ведения гостиничного бизнеса. Очки начисляются в соответствии с уровнем обслуживания клиентов, предоставляемым игроками. Они также могут заработать баллы за каждого довольного клиента и потерять баллы за плохое обслуживание клиентов.

Технически это бизнес-игра или симулятор, который немного отличается от геймификации.С геймификацией вы применяете игровые элементы в своей работе и деятельности. С помощью HR-бизнес-игр вы моделируете среду для тестирования или обучения сотрудников. Но поскольку это часто является частью более крупного процесса, мы все же считаем, что это может быть частью стратегии геймификации.

2. Cisco в обучении и развитии

Источник: Cisco

Cisco использует геймификацию в самых разных программах. Обучение и развитие — лишь одна из них. Они начали использовать принципы геймификации в своих тренингах по социальным сетям, чтобы выработать этот набор навыков у своих сотрудников.Партнеры по маркетингу научились использовать Twitter для обслуживания своих клиентов. Отдел продаж научился использовать LinkedIn для связи со своими клиентами, а сотрудники отдела кадров научились использовать LinkedIn для поиска кандидатов.

Cisco работает с тремя уровнями сертификации, с помощью которых измеряется и стимулируется прогресс в применении новых навыков. Фактор веселья увеличивается за счет введения командных задач. Игроки могут зарабатывать значки за выполнение различных задач.

3. Работа в компании «Делойт»

Источник: Deloitte.com

Deloitte оцифровала и геймифицировала процесс адаптации. Новые сотрудники объединяются в команды с другими новичками и узнают о конфиденциальности, соблюдении нормативных требований, этике и процедурах в Интернете. Они могут задать своей команде заранее заданные вопросы, на которые каждый должен ответить. После этого ответы и возможности обсуждаются в команде с целью придумать один ответ. Этот подход сочетает изучение функциональных элементов с совместной работой и создает сильное чувство принадлежности с первого дня работы нового сотрудника.

Компания «Делойт» также создала виртуальный тур по офису, оформленный как видеоигра. Он начинается со сцены в аэропорту, где посетители выбирают пункт назначения — Пекин, Шанхай или Гонконг. Затем посетители «летят» в этот город и попадают в местный виртуальный офис Deloitte, где они могут поговорить с сотрудниками, получая представление о культуре.

4. Accenture для развития культуры сотрудничества

Источник: Электронная библиотека АИС

Accenture использует геймификацию для достижения своих целей в области управления знаниями.Сначала сотрудники могли зарабатывать баллы, заполняя свой онлайн-профиль и делясь контентом. С помощью геймификации они поощряют поведение, ведущее к передаче знаний, например ведение блогов и публикацию повторно используемых документов. Их цель — распознать сотрудников и привлечь их к демонстрации такого поведения. Между тем, он превратился в систему, которая отслеживает более 30 различных действий, ведущих к повышению производительности, сокращению эксплуатационных расходов, появлению новых инновационных идей и повышению вовлеченности сотрудников.

5. Бельгийская больница для обучения новых сотрудников

Больница в Синт-Трюйдене использует «неисправную палату» для новичков, которые не смогли практиковать некоторые элементарные вещи, которые им понадобятся на работе. Это палата, в которой намеренно совершаются ошибки. Правильно ли установлена ​​кровать, правильно ли одета медсестра, соблюдаются ли правила техники безопасности? У них есть десять минут, чтобы найти двадцать ошибок в комнате. Они также должны уметь объяснять ошибки.Впоследствии они получают обратную связь.

6. NTT для развития лидерских качеств

Источник: cxo.nl

NTT использует внутреннюю игру «Самурай» для проверки лидерских качеств. Ответив на ряд вопросов, участники присоединяются к квесту, чтобы показать, насколько хорошо они умеют управлять другими. Игра помогает NTT найти хороших лидеров в компании и дает представление о том, кому в какой области требуется дополнительная помощь.

7. Phoenix Software для привлечения и отбора кандидатов

Phoenix Software блокирует кандидатов на один час в квест-комнате вместе с сотрудниками компании, чтобы познакомиться с ними и выбрать подходящих кандидатов на работу.Кандидатам не нужно отправлять резюме, им просто нужно зарегистрироваться для участия в этом мероприятии.

Люди, которые придумали эту идею, из голландского кадрового агентства Technisch Nederland, также запустили Mobile Talent Room, в котором компетенции соискателей и существующих сотрудников могут быть измерены в естественной среде.

8. ВВС США и дядя Грей

кандидатов могут пробиться в вашу компанию.
Военно-воздушные силы США создали игру Airman Challenge, чтобы рассказать потенциальным новобранцам больше о ВВС и имеющихся в них должностях.

Или используйте набор рабочих мест в игре. Uncle Gray (датское агентство) использовало онлайн-игры для найма фронтенд-разработчиков. Изучив, где проводят время его потенциальные кандидаты, они договорились о «спонсорстве» с игроками Team Fortress 2, которые разместили внутри игры плакаты с упоминанием вакансии и ссылкой на URL-адрес.

9. LinkedIn для внутреннего сотрудничества

Источник: SlideShare, «30 способов сделать ваш кандидат инновационным»

Организуйте рекрутатон! LINKEDIN работал с Flipkart в Индии, чтобы организовать свой первый рекрутинг-хакатон: увлекательный способ собрать команды вместе над сложным проектом, преследуя критически важную роль, чтобы заполнить открытые позиции в рекордно короткие сроки.Они набрали 226 кандидатов менее чем за 5 часов.

Геймификация может быть очень мощной

Геймификация может быть очень мощной и может использоваться для геймификации всего опыта сотрудников, но она не всегда работает или, по крайней мере, не работает сама по себе. Это требует качественного ввода. Когда у вас плохой учебный материал, геймификация не улучшит его.

Это также требует времени и энергии. Это не разовая настройка, а потом все готово. Вам необходимо выделить время и ресурсы для отслеживания результатов, оценки и соответствующей адаптации.И вам нужно четко понимать, чего вы хотите достичь: какое конкретное поведение вы хотите видеть более или менее? Затем используйте геймификацию, чтобы помочь вам удовлетворить именно эти потребности, не больше и не меньше.